Em 2021, a saúde digital vivia um período de euforia.

O capital de risco avançava em ritmo acelerado. Somente nos Estados Unidos, startups do setor receberam cerca de US$ 29 bilhões naquele ano. A teleconsulta conquistava espaço em velocidade inédita, enquanto aplicativos de saúde e bem-estar alcançavam avaliações que, em muitos casos, antecipavam receitas, adoção e resultados ainda não comprovados.

Depois veio a ressaca.

O volume de investimentos despencou, avaliações de mercado encolheram e empresas antes consideradas promissoras encerraram suas operações. Diante desse cenário, uma interpretação ganhou força: a saúde digital teria sido apenas mais uma bolha.

Essa conclusão, porém, simplifica demais o que aconteceu.

A retração não representou um veredito sobre todo o setor. Funcionou como um filtro. E talvez a principal lição desse período não esteja apenas nas empresas que desapareceram, mas nas características dos modelos que conseguiram permanecer de pé.

Esse padrão ajuda a revelar onde estava o valor real da saúde digital desde o início.

O que a crise deixou para trás

A lista de empresas que não sobreviveram ao novo ambiente de capital é bastante instrutiva.

A Babylon Health pretendia oferecer atenção primária em larga escala por meio de telemedicina e ferramentas de avaliação de sintomas apoiadas por inteligência artificial. Apesar da ambição e do crescimento inicial, a companhia entrou em colapso financeiro em 2023.

No mesmo ano, a Olive AI, que chegou a ser avaliada em aproximadamente US$ 4 bilhões, vendeu suas unidades remanescentes e encerrou grande parte das operações.

Talvez o caso mais emblemático seja o da Pear Therapeutics, pioneira no desenvolvimento de terapias digitais de prescrição autorizadas pela FDA, a agência reguladora norte-americana. A empresa pediu recuperação judicial em 2023, mesmo possuindo produtos autorizados e evidências clínicas para indicações específicas.

O caso da Pear concentra várias das principais lições da crise.

A companhia havia superado etapas que, à primeira vista, pareciam suficientes para garantir o sucesso. Seus produtos tinham estudos clínicos, autorização regulatória e uma proposta terapêutica definida.

O problema estava em outra parte da equação.

A Pear não conseguiu estabelecer um caminho de cobertura, adoção e reembolso que fosse amplo, previsível e escalável. Alguns pagadores chegaram a oferecer cobertura, mas isso não se transformou em acesso consistente nem em volume comercial suficiente para sustentar a operação.

Além disso, a empresa enfrentava dificuldades relacionadas à prescrição, distribuição, adoção pelos profissionais de saúde, custos comerciais elevados e necessidade contínua de capital.

A mensagem é clara: aprovação regulatória não é sinônimo de modelo de negócio.

A autorização demonstra que um produto atendeu a determinados requisitos de segurança e desempenho para um uso específico. Ela não garante que médicos irão prescrevê-lo, que pacientes irão utilizá-lo, que hospitais irão integrá-lo aos seus sistemas ou que pagadores irão remunerá-lo.

Sem uma fonte de receita suficiente, previsível e compatível com os custos da operação, até mesmo um produto autorizado pela FDA pode não sobreviver.

O que os modelos mais resilientes têm em comum

As empresas que demonstraram maior resiliência após a retração parecem compartilhar algumas características. Nenhuma delas, isoladamente, garante o sucesso. Juntas, porém, formam uma base muito mais sólida.

Essas companhias não monetizam apenas atenção, acesso ou número de downloads. Elas encontram maneiras de receber por cuidado, resultado ou eficiência.

Três padrões aparecem com frequência.

1. Um caminho claro para o pagamento

Os modelos mais resistentes, em geral, sabem quem paga pela solução e por que esse pagamento faz sentido.

Isso pode ocorrer por meio de códigos de faturamento, contratos com operadoras, acordos com empregadores, licenciamento para hospitais e sistemas de saúde, cobrança por membro ou modelos vinculados ao desempenho.

O ativo mais defensável não é necessariamente o aplicativo.

O verdadeiro valor está na capacidade de conectar a tecnologia a uma fonte recorrente ou previsível de receita.

Ter um código de reembolso, no entanto, não resolve automaticamente o problema. Um código pode existir sem que haja cobertura ampla. Em alguns casos, ele remunera o profissional de saúde, mas não o desenvolvedor da tecnologia. Também pode ter pouca relevância em contratos capitados, acordos diretos ou sistemas públicos.

O mecanismo específico varia. A exigência permanece a mesma: alguém precisa estar disposto a pagar por uma razão clínica, operacional ou econômica clara.

2. Integração ao cuidado, e não apenas mais uma camada

Soluções que se encaixam nas jornadas clínicas existentes tendem a encontrar menos resistência do que aquelas que tentam operar completamente à margem do sistema.

Atenção primária virtual conectada a médicos, programas de manejo de doenças crônicas integrados ao acompanhamento longitudinal e ferramentas incorporadas ao prontuário eletrônico têm maior chance de gerar valor.

O motivo é simples. Uma tecnologia que facilita o trabalho pode ser adotada. Uma tecnologia que cria mais tarefas, mais telas e mais pontos de decisão corre o risco de se transformar em apenas mais uma camada de complexidade.

Isso não significa que ferramentas digitais nunca possam substituir etapas do cuidado.

Em alguns contextos, elas podem substituir consultas presenciais de baixo valor, automatizar atividades repetitivas ou ampliar o acesso de maneira segura. Para que isso aconteça de forma consistente, porém, a solução precisa respeitar critérios clínicos, limites de responsabilidade, mecanismos de encaminhamento e continuidade assistencial.

A saúde funciona como uma rede densa de relações, dados e responsabilidades. Empresas que ignoram essa complexidade tendem a permanecer na superfície do sistema.

3. Economia unitária que funciona

Durante o período de capital abundante, crescimento de usuários, downloads e tempo de uso ajudavam a sustentar narrativas de expansão.

Quando o dinheiro ficou mais seletivo, métricas menos vistosas voltaram ao centro da análise.

Quanto cada paciente ou contrato gera de receita? Quanto custa adquirir e atender esse usuário? Qual é a margem de contribuição? Por quanto tempo o cliente permanece? Quanto tempo a empresa precisa para alcançar a rentabilidade?

Essas perguntas passaram a importar mais do que o tamanho bruto da base de usuários.

Uma healthtech pode ter milhares de pacientes e ainda assim operar de forma insustentável. Se o custo de aquisição for elevado, a retenção for baixa e a prestação do serviço consumir grande parte da receita, o crescimento pode apenas ampliar o prejuízo.

Algumas empresas ainda conseguem operar com economia unitária negativa graças a reservas de caixa ou apoio estratégico. O que mudou foi a tolerância do mercado. Esse desequilíbrio deixou de ser tratado como um detalhe temporário.

Por que a integração venceu o aplicativo isolado

Existe uma razão estrutural para esse padrão.

Saúde não funciona como um mercado de consumo convencional, no qual a mesma pessoa escolhe, paga e utiliza um produto.

Nesse setor, paciente, prescritor, prestador, comprador e pagador frequentemente são agentes diferentes. Cada um possui necessidades, responsabilidades e incentivos próprios, que nem sempre estão alinhados.

Para alcançar escala sustentável, um produto de saúde digital precisa resolver várias partes dessa equação ao mesmo tempo.

Ele deve ser útil para o paciente, confiável para o profissional, implementável pelo sistema de saúde e economicamente justificável para quem paga.

Muitos modelos financiados durante o período de euforia solucionavam apenas uma dessas dimensões, geralmente a experiência do usuário. Ao mesmo tempo, subestimavam as exigências clínicas, operacionais e financeiras do restante do sistema.

A crise foi, em grande medida, o momento em que o mercado começou a cobrar essa conta.

Ainda assim, seria um erro concluir que engajamento deixou de ser importante.

Em intervenções digitais, baixa adesão e abandono comprometem a efetividade, reduzem os resultados clínicos e enfraquecem a renovação de contratos. O que perdeu valor foi o engajamento tratado como objetivo final.

Usuários ativos importam quando essa atividade se conecta a melhores desfechos, maior retenção, eficiência operacional ou receita sustentável.

O que muda para investidores

Na saúde digital pós-crise, os sinais mais relevantes são menos glamourosos do que uma interface sofisticada ou um rápido crescimento de downloads.

Existe um mecanismo claro de pagamento? A receita é previsível? A solução está integrada ao cuidado? Há evidência clínica? A adoção se mantém ao longo do tempo?

A análise precisa combinar diferentes dimensões, como segurança, qualidade da evidência, engajamento, interoperabilidade, integração ao fluxo clínico, privacidade, proteção de dados, economia unitária e retenção contratual.

Também é necessário avaliar se a empresa consegue demonstrar um benefício clínico ou econômico concreto.

O ativo resiliente não é simplesmente a empresa que fatura de uma operadora, nem aquela que acumula downloads.

É a companhia capaz de provar que resolve um problema relevante, integra-se ao sistema, é utilizada de forma consistente e recebe por isso com margens compatíveis.

O que muda para empreendedores

Para fundadores e gestores de healthtechs, a principal implicação é direta: o modelo de pagamento, a jornada clínica e a estratégia de implementação precisam ser pensados desde o primeiro dia.

Esses elementos não podem ser tratados como capítulos posteriores, a serem resolvidos depois que o produto estiver pronto.

Uma tecnologia pode ser tecnicamente excelente e ainda assim fracassar por depender de mudanças de comportamento que nunca acontecem, integrações técnicas que não avançam ou coberturas que não se materializam.

Desenvolver o software é apenas parte do desafio.

Também é necessário entender quem irá prescrever, quem irá operar, quem irá integrar, quem assumirá a responsabilidade clínica e quem irá pagar.

Uma oportunidade para operadoras e sistemas de saúde

Para operadoras, hospitais e sistemas de saúde, a depuração do mercado também pode representar uma oportunidade.

As empresas que sobreviveram tendem a apresentar maior maturidade operacional. Suas propostas de valor já foram submetidas ao teste do caixa, da implementação e da renovação contratual.

Isso não significa, porém, que a sobrevivência financeira substitua a avaliação clínica.

Cada solução deve continuar sendo examinada quanto à efetividade, segurança, impacto econômico e adequação à população atendida.

Uma empresa financeiramente estável pode oferecer uma solução pouco efetiva. Da mesma forma, uma tecnologia clinicamente promissora pode ser difícil de implementar ou economicamente inviável.

O valor surge quando essas dimensões conseguem funcionar em conjunto.

Leitura GennomX: a saúde digital passou por uma depuração

A leitura da GennomX é que a suposta morte da saúde digital foi, na realidade, um processo de depuração.

O que permaneceu aponta para uma tese mais clara: o valor raramente está apenas no software.

Ele surge da combinação entre tecnologia, evidência clínica, integração assistencial, adoção e um mecanismo sustentável de pagamento.

O ativo de healthtech mais subestimado hoje não é necessariamente aquele que possui a tecnologia mais sofisticada. Pode ser o que consegue transformar essa tecnologia em uma parte funcional do cuidado, apoiada por contratos, fluxos clínicos, interoperabilidade, confiança profissional e receita previsível.

Em alguns modelos, esse caminho passa por códigos de reembolso. Em outros, por contratos com operadoras, empregadores, hospitais, sistemas públicos ou diretamente com o consumidor.

O mecanismo pode mudar. A exigência não.

Alguém precisa reconhecer valor suficiente para pagar de forma consistente.

Esse desafio não é exclusivo da saúde digital. Em diferentes áreas de inovação biomédica, o gargalo não desaparece quando a tecnologia funciona. Ele apenas muda de lugar.

Depois da validação técnica, surgem obstáculos relacionados à fabricação, implementação, acesso, cobertura, contratação, adoção e demonstração de valor.

Nesse ambiente, não vence apenas quem sabe impressionar.

Vence quem consegue provar, integrar e ser pago.

Essa tese precisaria ser revista caso surgisse uma categoria ampla de produtos digitais capaz de crescer de maneira durável, lucrativa e recorrente fora das estruturas tradicionais de cobertura ou contratação.

Existem modelos diretos ao consumidor em saúde mental, dermatologia, fertilidade, sono, controle de peso e bem-estar. Alguns são relevantes e economicamente viáveis. Muitos deles, contudo, combinam assinatura, prestação clínica, prescrição ou venda de produtos. Poucos dependem exclusivamente de software.

Depois da ressaca, a pergunta diante de qualquer healthtech continua simples e reveladora:

Quem paga, por qual valor, com base em qual evidência e por quanto tempo?

Há ainda uma segunda pergunta, igualmente importante:

O produto realmente melhora o cuidado ou apenas adiciona mais uma camada ao sistema?

Se essas perguntas orientam sua próxima decisão de investimento, desenvolvimento ou parceria, talvez seja o momento de ver como podemos auxiliar.